企業の経営目標を四つの視点でブレークダウンし，全社，事業部，部課，個人の各レベルで評価指標を決めることで，企業の状態を多面的に評価する手法。バランスト・スコアカード（BSC）という用語は各レベルで達成目標と評価指標を記入したカードを意味するが，通常はカード自体より，このカードを用いた企業の評価手法全体を指すことが多い。
「バランスト」は，企業の状態を財務の視点だけでなく，顧客の視点，社内ビジネス・プロセスの視点，学習と成長の視点と，四つの視点からバランスよく評価すべきとの考え方を示している。BSCを1992年にRobert KaplanとDavid Nortonが提案したのは，それまでの企業の業績評価が財務諸表（損益計算書，貸借対照表など）に偏っていたのではないか，との反省に基づく。財務諸表は過去の業績は示しているが，今後の成長を見込めるかどうかは必ずしも示していない。平たく言えば，例えば従業員にやる気があるのかないのかを財務諸表から直接読み取ることはできない。
むしろ企業の実力が将来伸びるかどうかは，顧客満足度を重視しているか，社内のプロセス改革を継続しているか，個人としても組織としても能力を高めるよう学習・成長しているかが重要である，との考え方から四つの視点を採用している。バランスよく，というのはあいまいな表現だが，例えば利益目標が達成できないなら他の評価指標は意味がない，といってしまったら財務の視点に偏っていることになる。他の視点での評価指標が向上しているのに，利益が達成できなかったのであれば，それは企業の実力が弱いためではなく，自社ではコントロールできない外部要因があると分析できる。
BSCは全社レベルの目標（経営目標）を達成するために，部課や個人が何をしなければならないかも決める（BSCのカードに書く）。このときにも四つの視点から見ることになっており，つまり評価指標（KPI，Key Performance Indicator）は利益の達成のみを求めるわけではない。また個々が勝手に評価指標を決めるのではなく，企業全体にどう貢献するのか，因果関係が明確なものを選ぶ。
的確にKPIを決めるためには，個人，部課のレベルで達成すべき内容を互いに関連付けて図示した「戦略マップ」を用いる。戦略マップは企業戦略を実現する要因は何かを理詰めで考えた結果として描くことができる。KPIは定量的な基準である必要があるが，納期遵守率のように統計的な量だけでなく，顧客の評価値の平均といった人の判断が介在する値を用いることもある。
企業内各レベルでの業務の因果関係を明確にすることは，各業務がうまくいっているかどうかを分析する基礎にもなる。改善すべきところをすばやく指摘できる。また企業を取り巻く環境の変化などによって，BSC自体の内容も継続的な改善が必要になる。
当初BSCの目的は企業の評価だけだったが，間もなく業務改革にも有効なことが分かってきた。部課や個人の業務が企業の戦略にどう位置付けられるかが明確に分かるためだ。個人の報酬を決める根拠としての説得力も高く，BSCは企業管理手法としても使われるようになった。特に戦略マップは，企業戦略を全員に周知徹底するのに便利なツールと見られている。
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