［2］活動内容を定期的にまとめることで、プロジェクトの方向性を正しく修正できる。
プロジェクト期間が長くなってくると、どうしてもプロジェクトの状況を客観視しにくくなり、あらぬ方向に向かっているのに気づかなくなってしまうことがある。この状況をイメージ化したのが下の図である。
プロジェクトの成功とは、ある1点だけを指すのではなく、それ自体ある程度幅を持っているものなのだ。したがって、この「成功の幅」の中へとプロジェクトを常にコントロールしながら、最終的なゴールにたどり着けばよい。しかし、プロジェクトの状況が客観視できなくなると、進むべき方向性が見えなくなり、知らない間に不成功のゾーンに入っていることがある。そこで、定期的に報告資料をまとめることで、プロジェクトの現在の位置付けを客観的に認識し、場合によっては方向性の修正が可能になるのだ。
図●プロジェクト方向性の逐次確認と修正のイメージ
[画像のクリックで拡大表示]
［3］聞いた社員の改革・改善意欲を誘発する
ものづくり改革は、プロジェクト・メンバーだけのものではない。関連する部門が報告された内容を聞き、それを参考にして改革活動を開始することも可能だ。
例えば、ある成果報告を他事業部のメンバーが聞いたとしよう。同じ会社の中の報告会なので、内容について突っ込んだ質問ができるし、利用できる事柄も多いはずである。情報発信は成果を企業内で横展開し、改善を誘発する効果があるのだ。
逆に情報発信ができていない企業は、改革活動は尻すぼみになり、新しいプロセスも形骸化する傾向がある。企画倒れの活動ではなく、スパイラルアップできるような活動にしたいものだ。
ものづくり改革の情報発信は改革活動の形骸化を防止し、推進を加速する効果がある。これが、成功企業7番目の共通法則だ。
