何が「モルモット精神」を壊したか──ソニーの元役員が明かした

　ソニーはモルモット──。かつて，ある有名なジャーナリストがソニーをこう表現した。ソニーが世の中にない斬新な製品を生み出し，売れ始める。すると，その有望性を感じた大手電機メーカーがソニーを模した製品を造り，強大な財務力を生かしてその市場を奪っていく。この「現実」に対し，このジャーナリストは，ソニーは「大手電機メーカーのモルモット（試金石）を演じたに過ぎない」という趣旨の記事を書いた。

　この表現を知り，当初はソニーの創業者もムッとしたようだ。モルモットは小動物にすぎないといった，文字通りの解釈をしたからだろう。だが，そのうち，モルモットを先駆者と考えるようになる。誰も思いつかず，この世にないものを創り出す象徴に「昇華」させたのだ。その後，むしろこの表現を誇りに思った同社は，金のモルモット像を作り，大切に保管しているという。

　そのソニーが2003年春の「ソニーショック」以来，業績面で苦闘している。端的に言えば，「ヒット商品」が出にくくなったからだ。その理由を本誌は「経営の舵取りの失敗である」と書き，ものづくりの現場では，キヤノンや松下電器産業などと比較してソニーは生産面（工場）というより，むしろ設計面で遅れが目立っていると指摘してきた。

　だが，それ以上に何が起こっているかは，外部の人間には推測しかできない。当然ながらこうした話題で同社には取材できないし，取材を進めていると噂としてはいろいろ聞こえてくるのだが，裏を取れないからこれ以上は踏み込んで書けなかった。

　だが，この難問の回答を元役員の天外伺朗氏が明らかにしてくれた。文藝春秋2007年1月号への寄稿「成果主義がソニーを破壊した」である。同氏はいわゆるペンネームで，本名は…，野暮なので遠慮させていただく。それはともかく，ソニーで始めた成果主義による人事評価が，マイナスに作用したと明かしているのだ。職業病で，私は本の興味を引いた部分に赤線を引っ張る癖があるのだが，そうするとこの記事は真っ赤になってしまった。

「ソニーショックの二年ほど前から社内の雰囲気が非常に悪くなっており，心身に変調をきたす社員が激増していた」
「ソニーが輝いていた時代と現在との違いを考えたとき，まず言えるのは『燃える集団（注：燃えるエンジニア）』がなくなってしまったということだ」
「いまのソニー社員は，大切な内発的動機を失ってしまったように見える。それはなぜなのか。私は成果主義が導入されたからだと思っている」
「成果主義が導入されるにつれ，社員は次第にやる気を失っていった。これでは『燃える集団』など生まれるはずもない」
「そもそも成果主義とは人間のパフォーマンスを数値化して，客観的で公正な評価をくだそうというものだ。しかし『客観的で公正』な評価など可能だろうか。私は無理だと思う」
「成果主義の弊害の最たるものは，社内の雰囲気が悪化することである」
「管理が強化されて，一見，合理的な査定が導入されると，そうした非合理的な行動（注：部下の成長を考えた温情や信頼感）をとる人間はいなくなる。自分が損をするだけだから，みんな責任逃れに終始する。これではチームワークなど望むべくもない」
「『人のやらないことをやる』と独自技術を追い求める姿勢は，いまの収益一辺倒のMBA的な視点からすると失格だろう」
「いまやソニーが『マネした電器』になってしまった」
「いま日本中の企業でうつ病などメンタルの問題を抱えた社員が増えている。それはダメ上司の導入した無責任な合理主義経営が，社員を痛めつけているからだ」──。

　これ以上，何も補足することはないだろう。天外氏はソニーから斬新ゆえに売れる商品が生まれにくくなった理由を完璧に説明してくれている。

　客観的に言って，ソニーには優秀な社員が多い。設立趣意書にある「自由闊達にして愉快なる理想工場」という文言に共感し，元来，誰もやっていない面白いものを作ってやろうと考える前向きな人が，同社に入社しているはずだ。だが，そうしたモルモット精神を持つ人間のやる気を，成果主義が粉砕したという指摘だ。

　ソニーが復活するために必要なのは，経営リソースの集約であると本誌に書いた。だが，それ以上に必要なことは，今の成果主義を捨て，モルモット精神を復活させる新しい人事評価制度を生み出して実行することなのだろう。成果主義には相性がある。天外氏が指摘する通り，ソニーはまさに，成果主義が合わない会社なのだ。

　果たして，これはソニー特有の話だろうか。

■かつてのソニーは，他社が妥協してもわが社は他社とは違うと言うSONYの4文字を大事にし，技術による顧客満足を提供してくれていた。だからこそ価格が高くてもSONYだからと言う気持ちがあった。しかし，今は他社と同じになってしまい，製品品質も全く他社と遜色がなくなってしまった事を，ソニー製品を使用していて痛感する。その元凶はやはり誤れる成果主義にあると思う。
エンジニアが自信を持って設計出来なくなっている。見せ掛けの仲間が評価され，真剣に技術に燃え，商品の事を考え，お客様の事を考えているエンジニアが評価されない成果主義であればCSチャレンジ精神が失せてしまうのも止むを得ないと思う。顕在化した成果なんて，潜在能力からすれば極一部でしかない。その一部分で成果主義と言う名の下に全てを評価されては，真面目な社員程沈んでしまう。顕在能力・潜在能力を正しく評価するなんて不可能。どこかで割り切るしかない。その様な制度は，ソニーの様なエンジニア集団には向かない。エンジニア個人の潜在能力を発揮出来る自由な雰囲気に戻らない限りソニーの復活は有り得ないと思う。

■成果主義を重視しすぎると，短期で結果が出やすいもの，わかりやすいものばかりの取り組みになってしまうのではないでしょうか？
成果主義の目標値を語るとき，経営側にはポートフォリオ分析のような1軸，2軸のわかりやすい指標で説明しなければなりません。技術者はこの対極で専門知識を駆使して，超多軸で考えます。
私は成果主義が悪ではなく，目標を単純化し短期の評価を行うことが悪だと考えています。
短期の単純な目標を立てさせれば，チャレンジャブルなテーマ設定ができないだけではなく，余計な説明資料作成の業務を増やすだけです。前例の無いものを開発しようとしたら短いスパンの成果は小さくてわかりにくいのが当たり前なんです。また失敗をさせなければ本当の技術者は育ちません。
技術者は時間を与えて自由にさせること，成果は複数年の長期スパンで評価すること，優劣をつけるのは止め，本当に良い結果が出た時だけ評価すること，などが良い成果主義なのではないかと思います。

■正しい成果主義って何でしょうか？僕は日立，住友と日本の大企業と米国系の成り上がり会社2社に勤務しましたが，観点が違います。米国系は如何に成功したか，日系は如何に失敗しなかったか，の様に感じます。それと，技術者がものづくりの楽しさを忘れてた感じがしますね。
最近，昔の大型スピーカーに凝り，SONYのG7を買いましたが，そのものづくりの凄さには感心します。計4セットの大型スピーカーで遊んでいますが，SONYに限らず，当時の日本のものづくりに掛ける凄みを感じます。
時代背景の違いが許さないのかもしれませんが，創り上げる喜び大切にしたい。僕自身も初めて設計した装置(小さく単純な物でしたが・・・）が，何とか動いたときは嬉しかったのを覚えています。若い人たちにも是非味わって欲しいですね。ヒゲ親父

■上司は必ず成果が出せるものしかやらせてくれないです。開発をスタートするにも，ベンチマークで競合がやっているかどうかが判断基準になっているようです。それで競合に勝てますか？？でも結果的には成果らしきものが出るので，上司は喜んでいるのが現状です。ソニーだけじゃありません。

■「生産の末端まで，大企業病かと思うような状況に感じられ，ソニーらしさが影を潜めました」というコメントの表現に思うところがあります。ひょっとしたら，この成果主義の導入がなかったら，あのLi電池のトラブルも防げたのではなかろうか。と思うのは私だけだろうか。あくまでも結果論ですが。

■製品開発の分野に成果主義なんか持ち込んだら，ろくな物が出てこなくなるのは当たり前です。誰だって自分の成果だけに鵜の目鷹の目になり，安全を取って冒険しなくなります。それどころか，他人を利用しようとか，成果を横取りしようとかする者まで現れます。世も末ですな。
前例のない物を作るのが仕事の開発に，公正な評価などありえません。前例がないから新製品なのであって，評価の物指しになる前例がないのですから，主観的な評価しかありえません。センスと眼力とがあればそこそこ妥当な評価ができるでしょうが，そんな上司や経営者など滅多にいないんですよ。
開発以外においても，現場から離れて久しい上司には現場の苦労など想像の範囲外で，これまた適切な評価は不可能です。仕事の難かしさは結局やった者にしかわからないのですから。
こんな状態に陥ってしまったら，年功序列で仲良くやってた方がよほどましという笑えない状態になります。そんな会社日本に結構多いのでは？
成果主義に馴染むのは，経営者と呼べる人だけです。儲かるも儲からないも自分の責任。100％自己裁量です。もっとも，それを実践しているのは，芸能人かスポーツ選手くらいでしょう。大多数のサラリーマン経営者は経営責任すら放棄して，儲かる計画を出せと下の尻を叩いているだけですな。

■「成果主義が悪い」というのは短絡的過ぎる，という意見もありますが，やはり今の成果主義は誉められたものではないですね。
諸悪の根元は「1年単位」での評価だと思います。「前年比いくらの伸び」を目標にする以上，長期的な目標などどこかへ言ってしまうのは当然。
局所最適の集積が最適解でないのは技術者なら常識でしょうに。

■「成果主義が悪い」というのは短絡的過ぎるのではないでしょうか。個人的には，成果主義の理念自体は間違っていないと思います。
どこの会社でも多かれ少なかれあることですが，「何をもって成果とするか」「過程をどう評価するか」「部門の成果と個人の成果をどう切り分けるか」といった現場の運用面を深く考えずに，どこかで聞きかじった形だけの成果主義を導入してしまうことが問題なのだと思います。
同じ理念を導入するにしても，それぞれの企業に合った制度にカスタマイズすることが重要であり，それこそが人事部門や経営陣の仕事だと思いますし，それが出来るのが良い会社なのだろうと思います。

■多くの人が実態よりも虚構のイメージに左右される好例と思います。ソニーは斬新，革新的な新商品を開発するというイメージかもしれませんが，正確に言うと革新的ではなく，気の利いたちょっとだけ先行く大衆製品を作っていただけです。たとえばトリニトロン，ベータ，ウォークマン，PS2・・・みんな先行した参考例があり，それを大衆化，コモディティ化して成功しています。
おまけに，ソニータイマーと表現される品質の弱さ，これは雰囲気的なものですが，個人的にも早く壊れた経験があります。品質の向上にはさらに地味で地道な努力が必要です。
もし，この先ソニーが変わるとしたら自らの実像に早く気づくことではないですか？。
雰囲気だけ斬新な商品開発力があることになってても，実像とはかいりしています。斬新な商品なら簡単にマネされません。ところが容易にマネされて売り上げをさらわれてしまうような，品質の要求の緩やかな大衆商品しか開発できないのが実像ではないですか？
それに，マネジメントの基本である自社の人事評価制度を元役員が批判するのも無責任な気がします。役員なら良くない制度を改善する責任があったのではないですか？
流行の「成果主義」というフレーズに責任転嫁している気がします。成果主義はソニーだけの問題ではありません。
虚像を信じることから抜けだすことが変革への第一歩では。

■いつの頃からか，ビジネスが「目的」に，「価値を生み出すこと」がそのための「手段」にと，すり替えられてしまったことが原因では？ビジネスとしての成立性は必要悪として絶対必要なことではありますが，最上位の目的ではありません。社員が「内発的動機を失っていく」ことの根本原因はここにあります。「ビジネスとしての成功」が最上位の目的なら成果主義の導入は必然です。ソニーに限らず，現在のほとんどの企業はその存続目的自体を取り違えているということでしょう。

■会社に限らず人は誰かから評価される対象となります。それは家族であったり友人であったり近所の人であったり会社の同僚であったり。評価される時それを単純によい/わるいで切り分けて，まるでもののように扱われるなら誰しもいい気分がしないでしょう。なんでも経済的な指標だけで評価し，人間的なぬくもりがなければ人を傷つけるのは当然ではないかと思います(実際，精神的に病んでいる人が増えている)。
数字ではない評価基準(社内を明るくすることができる，人を助けてあげる，いつも笑顔で人と接するetc)というような「心に灯をともす行為」に対する評価もきちんと考慮すべきでしょう。

■内容に共感を持って読まさせていただきました。客観性を狙いすぎるが故にかえって正当な人の評価が出来ないようになってきている。成果の刈り取りばかりがされて，個々が小粒な目標設定で達成しようとするほうにベクトルが働きヒットが生まれなくなってきている。弊害は東大の高橋教授の“虚妄の成果主義”で指摘されている内容です。

■日本人は良い悪いは考えず，いわれたことを実行するだけ。過去を振り返れば，メートル法の導入で，従来のものさしを完全に使用させない愚かさ。
アメリカやイギリスなど他の国は柔軟に対応しているというのに，このままでは日本の企業はソニーと同じ運命をたどる。

■記事中で上司が公正な成果評価が出来ないと有ったがその通りである。人間には誰しも好き嫌いが有る。しかも，成果を数値化する段階で公正に置き換える事など到底出来ない。

■これはソニーに限らない。日本国内の大手メーカーは大なり小なり成果主義を導入している。ただし，人事制度が貧弱で人事部は無いに等しく，各事業部とかDivisionに人事評価を委ねているのが，ほとんどの日本企業ではないかと見ている。
然るに，導入のコンセプトや成果主義を日本流に置き換える，そして成果の捕らえ方の基準を自社流に置き換えられる人材が居ない（軽ろんざれている）事がもっとも問題で，社内の空気の悪さに気付いて方向転換出来る権限を人事部門に与える，また成果について研修会を徹底的に人事部として独立して行える制度をつくるべきである。
何も開発力，製造力だけではなく，明日の夢に向かって活力ある職場を作るための人事制度に変革できる人事屋が出ても良い時期ではないか。日本の底力はこんなもんではない，と粋がってみたい。
粋がるからには個々の幹部が真の働きやすい職場造りを今からでも始めようではないか。
（制度が悪かったら改善すべきである，自分達で造れば良い
人事部門の方へ＝円滑に行かない制度に何時まで時間をかけているのか良く考えて下さい）

■ソニーに限らず，成果主義はマネージメントの公平さが重要と思われますが，実際には色眼鏡で見る上司がほとんどであり，経営層自体も自己都合主義の人が多いのでは？昔ながらの温情や人の繋がりなども仕事の成果に大いに関係あると思いますが・・・。
古くから言われていますが社長の手腕（人事評価制度の導入の是非なども含む）及び人を見る目（イエスマンが多くなっている？）がその会社の栄華盛衰を左右させるのでは。

■この説明は私の認識ともとても良く合致します。半導体関連でお付き合いしてきましたが，PS2成功までのプロジェクトメンバーの熱気，熱意，リスクを承知のチャレンジ精神等，見習うところが多々有りました。
まさにこの時期を境にしてソニーは変貌しました。自己のリスクは避け，場合によっては自己の利益のみを優先したディシジョン。
生産の末端まで，大企業病かと思うような状況に感じられ，ソニーらしさが影を潜めました。
私はソニーそのものの昔からの企業風土に惹かれて積極的にお付き合いしていましたが，その意思を失っていました。

■成果主義の何が悪いのか。人を育てることも成果と認めればよい。成果を問われることを恐れる人間が世界の大企業のソニーに入社するようになっただけではないか。
すべてを制度のせいにするのは日本人の悪癖である。アメリカ人経営者のやりかたが悪いならそう言うべきだ。

■これまでの年功序列主義を否定して導入された成果主義は，欧米の成果主義とも異なる形で導入され，確かにいろいろな歪みを抱える課題になったと思う。
しかし，代案は何なんだろうか？
根が深い問題だけに，解を探したいものだ。

■成果主義そのものの思想はよいのだけれど
運用でつまずいてしまっている処が多いように思います。
成果を評価≒褒める――ではなく
失敗を叩く――に終止してしまっていては
自分の考え，アイデアを失敗を恐れずに実現させる
という路線からはすぐに外れてしまうというものでしょう・・・