TPS（トヨタ生産方式）を導入しようとして，TPSに関する本を読み実践しようとするがうまく行かない。それではということで，TPSのコンサルタントに依頼して，指導を受けても思ったほど，効果が出ない…。このような経験をされる方が後を絶たない。これは，なぜなのだろうか。
一言でいうと，従来のTPSでは，「現場のやる気が起こらない」のである。従来TPSの改善は，（A）通常は改善を集中して実施するために，改善モデルラインを指定し，このモデルラインを改善の指導者，またはTPSの専門家が指導する（B）工場のトップまたは改善の指導者，TPSの専門家が現場を見てまわり，そのモデルラインの組，班に対して，問題を指摘し，改善を指示する──といった方法で進む。
こういうやり方では，関係する人たち，あるいは指示を受けた組・班の人たちは改善指導者の改善指示，アドバイスに対してある程度影響を受ける。しかし，多くの場合は，影響を受けるだけで，実はまったく納得していないのだ。
トップが来て号令をかけたり，改善の指導者，TPSの専門家が指示を出すので，「言われたからやろうか」と仕方なしにやっている場合がほとんどだ。中には反発したり，無視したりする人も出てくる。それが普通なのである。
TPSの指導者は終了間際には必ずこう言う。「ここでやったような改善をほかにも横展（横に展開）していけばいいのです。そうすれば工場全体，会社全体が良くなります」，と。
しかしTPSの指導者が居なくなり，数カ月経つと，改善のモデルライン以外の工場の職場には全く広がらない。広がるどころか，その内，このモデルラインの改善も消滅していく。元の黙阿弥となる。こういう例が実に多い。
こうした状況を脱却するには，まず現場の反応を正しく理解する必要がある。現場の反応は，通常は下記のステップを経る。
（1）問題点を指摘され，分かる，または，自覚する。
（2）改善の指示，命令が理論的に正しいと理解する。
（3）心底から，納得，共感する。改善の意欲が出てくる。
（4）改善を実施する。
この現場の反応は特別ではなく，普通の人間の反応だ。上記の（1），（2）の理解の状態と（3）の納得の状態には，大きなギャップがある。（1），（2）の理解状態は，人間の頭で理解する。つまり理性で理解するのである。大脳皮質で理解すると言ってもよい。
（3）の納得の状態は，心の深い所，心情から共感，納得する。大脳皮質以外の脳の部分（より本能に近い脳）で納得しているのである。
実は，人間は この（3）の納得の状態から，行動を起こす。即ち，この（3）の納得の状態になってから，やろうとする意識が発生してきて，（4）の行動（改善の実施）に移すのである。つまり，意欲が出てきて，行動，実行に移すのが，人間なのである。人間というのはガミガミ言われてもやる気はでない。子どもが親に言われても勉強しないのと同じだ。
この（3）の納得・共感の状態を作りだす。即ち，人間の意欲を高める事が重要である。人間の意欲を高める事を追求していくには，私たちはもっと人間の心について考慮する必要がある。
トヨタが従来のTPSのやり方に限界を感じて方針を転換したのは今から30年前に遡る。従来の上から押し付ける強制的なTPSでなく，自ら考え，自ら改善を実行するTPSに転換した。この自主的な改善活動がトヨタでのTPS改善を飛躍的に向上させたのである。従って，現在のトヨタのTPSは，30年前に発表されたTPSとは大幅に違う。
しかし，大半のTPSの本はトヨタが改善した結果，即ち，答えが書いてある。例えば，「ジャスト・イン・タイムで，在庫はゼロにすべきである」，「『かんばん』を導入して，在庫を低減する」，「定位置・停止の組立てライン」などだ。
しかしながら，かんばんの導入に成功した会社はトヨタを除いて皆無に近い。本を読んで，TPSを実施しようとして，答えを見て，例えば「『かんばん』は在庫を低減するには良い方法である」と書いてあると，これをそのまま適用しようとしているわけだ。
いきなり，答えだけを示しても，関係する作業員や班長，組長，製造部の課長，物流関係者，工務部スタッフ，取引先などの理解もなかなか得られない。従って，「かんばん」の導入はおろか実施もできないということになる。
筆者に言わせれば，それは数学の応用問題の答えを見ているようなものだ。数学の応用問題は答えを導く過程が重要であり，その過程をしっかりと理解できると，他の問題でも応用して，解答を導き出せる。TPSも同じことで，改善の関係者全員に過程を経験させる必要がある。（書籍「トヨタ流の教科書●企業編─世界最強のものづくりの秘密」より）
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