スリーエム ジャパン チーフ・プロセス・オフィサー(CPO)
3Mで学んだイノベーションの設計図
スリーエム ジャパン チーフ・プロセス・オフィサー(CPO)
目次
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孤立無援の状況でイノベーションに挑むには
最終回
2017年10~12月、マネジャーを対象にした複数のセミナーで講師を務めた際、各セミナーでほぼ同じ内容の質問を繰り返し受けた。それは、「企業の組織的支援が得られない中、その状況を打破するために必要なリーダーシップとは何か」である。今回は、モチベーションを高めるシステムやマネジメントが未整備の組織(企…日経ものづくり
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やるべきことをやらない相手への対応策
第37回
2017年10月中旬、大阪で開催されたマネジメントスクール「経営戦略コース」において「モチベーションを高めるリーダーシップ」について講義した際、人材育成に関する質問を受けた*1。質問者は数十人の部員を束ねるマネジャーで、ある部員について悩みがあると言う。日経ものづくり
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第36回:モチベーション向上に脳科学を活用する鉄則
017年11月に神奈川県で開催された異業種交流研修において、「モチベーションを高めるリーダーシップ」についての講義を行った。この講義では、これまでの本連載(2017年7月号まで)をまとめた書籍『3Mで学んだニューロマネジメント』を教材として使い、参加者は事前に同書を熟読し、質問を提出していた。日経ものづくり
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第35回:熱い思いを空回りさせないために
2017年10月中旬、この連載の読者で福岡県在住の3人の技術者と話す機会があった。彼らは異口同音に、「どうしたらイノベーションを活性化できるだろうか」を真剣に筆者に尋ねてきた。それを聞いて、彼らの思いが会社にうまく伝わっていないように筆者には思えた。日経ものづくり
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第34回:「そんな仕事やりたくない」とは言えない
独創的な製品やサービス、技術などを世に送り出すには、「やりたいことだけをやる」というわけにはいかない。気が進まないこと、もっと言えばやりたくないことであっても、気を入れて取り組まなければならない。日経ものづくり
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第33回:ただならぬ“ぼんやり”が斬新なアイデアを生む
イノベーションには多様なアイデアが必要となる。アイデアは斬新であれば斬新であるほど効果的だ。こうしたアイデアを全く努力なしで、まるで「神の啓示」を受けるように手に入れることができたら、どれほどありがたいか。こんな願望は誰でも持っていることだろう。今回はアイデア創出がテーマである。日経ものづくり
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第32回:いかにしてストレスを味方に付けるか
イノベーションはストレスとの闘いの連続である。失敗のリスクは常にあり、たとえ成功するとしてもそれがいつ実現するのかは分からない。ストレスは、イノベーションに挑戦する担当者にとって切実な問題である。今回は、こうしたストレスをいかに味方に付けるかをテーマにしたい。日経ものづくり
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第31回:生産性を高める睡眠の驚くべき効果
前回までは、イノベーションに挑戦するやる気を引き出すために、「組織の設計」と「個の設計」を解説してきた。今回からは、イノベーションに挑戦する戦士の現場での切実な悩みを取り上げ、その根本原因を脳科学や心理学などから考察した上で、悩みの解消に手助けとなる具体的な方法を解説していく。今回は睡眠の悩みを取り…日経ものづくり
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第30回:「イノベーションの迷い」を解く4つの鍵
今回は、「イノベーションの設計図 個の設計編」の3番目の項目「変化を躊躇させる迷いを解く鍵」について解説する。イノベーションへの挑戦は、長期にわたることがあり、成功が約束されているわけでもない。そのため、担当者は失敗の不安やさまざまな迷いを抱え込みやすい。いわば、イノベーションへの挑戦において、迷い…日経ものづくり
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第29回:情熱を伝えるためのコミュニケーション能力とは
今回は、「イノベーションの設計図 個の設計編」の2番目の項目である「情熱を伝える力量」を解説する(図1)。日経ものづくり
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第28回:大人の脳の潜在能力を最大限引き出す
前回(2017年4月号)、脳神経のネットワークがほぼ完成された後では個の行動・態度は変わりにくいとされるものの、脳には『可塑性』があるため、学習や訓練によって行動・態度に関する新しいネットワークが再構築される可能性はあると指摘した。脳の可塑性とは、脳神経のネットワークが生涯にわたり変化することだ。今…日経ものづくり
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第27回:人を動かすために必要な4つの資質
今回から「イノベーションの設計図 個の設計編」に入る。これまで解説してきた「イノベーションの設計図 組織の設計編」は、組織やシステムに焦点を当ててきたが、個の設計編では、マネジャーや部員という個がテーマである。なぜ個の設計編が必要なのか、まず組織の設計編の要諦を振り返りながら、その理由を説明していこ…日経ものづくり
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第26回:トップの情熱は岩をも溶かす
今回は「変わらないトップマネジメントの姿勢」を「自主性」の視点から述べる(図1)。まずトップマネジメント自らが確保すべき「自主性」について、次にトップマネジメントの働きかけによって社員に対して確保すべき「自主性」について解説する。日経ものづくり
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第25回:トップは技術者の自由を確保せよ
前回(2017年1月号)、「規律」「自由」「自主性」で構成される行動規範を社内に根づかせることの大切さを示し、まずは「規律」に対する「変わらないトップマネジメントの姿勢」の指針について説明した。今回は、「自由」に対しての「変わらないトップマネジメントの姿勢」の指針を取り上げる(図1)。まずトップマネ…日経ものづくり
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第24回:トップマネジメントは自らを律せよ
今回から、「イノベーションの設計図 組織の設計編」を構成する3つの要素の中の「変わらないトップマネジメントの姿勢」を紹介していく(図1)。イノベーションに強い組織をつくることは、トップマネジメントに課せられた責任である。例えば、会社の中興の祖がイノベーションに強い組織をつくり上げたとしよう。しかし、…日経ものづくり
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第23回:あなたは会社を信じられますか?
今回は、「Can Believe(信じることができる)」システムと、それを構成する仕掛けについて説明する(図1)。同システムは、イノベーションを育む企業文化を構築する「CanRUBシステム」(2016年10月号の第21回参照)を構成する3システムのうち3番目となる。日経ものづくり
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第22回:技術、時間、お金の障壁を崩す仕掛けとは
今回は、「Can Utilize(使うことができる)」システム、およびそれを構成する仕掛けを説明する(図1)。同システムは、イノベーションを育む企業文化を構築するCan RUBシステムの中の2番目のシステムだ。日経ものづくり
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第21回:組織の創造力に磨きをかける10の仕掛け
前回(2016年9月号)述べたように、イノベーションに強い企業や組織の根底には必ず「強固な企業(組織)文化」(以下、企業文化)がある。その文化は、イノベーションを加速するポジティブな人間の本質を強化し、イノベーションを阻害するネガティブな人間の本質を抑制する仕掛けを備えている。それ故、組織の創造力を…日経ものづくり
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第20回:「創造性に富む組織」の根底には何があるか
今回から、「イノベーションの設計図(組織の設計編)」を構成する大きな要素の1つである「イノベーションを育む企業(組織)文化を構築する仕組み」の解説に入る(図1)。「イノベーションに強い組織は、意図的に創ることができる」。これがテーマだ。日経ものづくり
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第19回:「いかんともしがたい上司」への対抗策
イノベーションに挑む組織のマネジメントで特に重要なことは、部員の1人ひとりのやる気を引き出すことである。これが上司たるマネジャーの使命であり、プロフェッショナルとしての腕の見せ所だ。しかし、自分の上司に、こうしたプロがなるとは限らない。「上司は選べない」のである。日経ものづくり