ジェムコ日本経営 取締役グローバル事業担当。大手家電メーカーにて、海外経営責任者等の要職を歴任後、ジェムコ日本経営に入社。2007年執行役員、2011年6月より取締役。上場企業経営トップ及びボードメンバーへの顧問型経営支援はじめ、グローバル戦略の構築から、製造現場の現場力向上、品質革新など、経営全般にわたり幅広く活躍している。実践に裏打ちされた「わかりやすい」コンサルティングが身上。（写真：的野 弘路）
――多くの日本の製造業が、東南アジアをはじめとして海外拠点を設けようとしています。海外進出支援のコンサルタント業務を行っているジェムコ日本経営にも、多くの相談があるのではないでしょうか。
高橋：そうですね。確実に増えています。日本の需要が増えない中、成長しようとすれば、企業はグローバルで何とかやらざるを得ない状況に来ている。それが一気に加速しているという感じを受けています。問題なのは、慌てて海外拠点を設けようとしているからなのでしょうか。最初の立ち上げを失敗しているケースが非常に多いのです。
――御社がコンサルに入っている企業にも多いのでしょうか？
高橋：我々が最初からコンサルを引き受けていれば、それはないように気を付けます。立ち上げに失敗している会社って報道を見ると分かるのですよ。例えば、上場企業が「インドに進出します。こういった内容で資本金はこれだけです」と報道するじゃないですか。その企業が、立ち上げたばかりなのに、増資しますと報道する。さらなる業務の拡大を目指してなどの理由で。これって明らかに資金がショートしたから増資したんですよ。まさか立ち上げを失敗したから増資した、とは言えませんけどね。こういった例って、結構多いんですよ。
量産初日に計画100％の良品生産を死守せよ
立ち上げに失敗したら、その現地工場が利益を出すどころか、いつまでたっても足を引っ張るようになる。日本でもダメ、海外でもダメ、となってしまい打つ手がないですよね。
だから私は海外において新工場を作る時、量産をいつと決めたら、その初日に100％生産計画通りに良品を作ることを死守するように指導します。ここが狂ったら、たちまち資金までが回らなくなるからなんです。
もし量産の日に立ち上がらなかったとしましょう。すでに従業員を雇っているし、部品だって購入している。売り上げだけがないんです。入金はなくて支払いだけが予定通りに来る。当然資金はショートしますよね。とすると、資本金を増やすか、お金を借りるしかない。現地の金融事情などでお金を借りるのが嫌となると、親会社に頼るしかない。そうなると、親子ローンにするか、増資とするか。株主に説明する意味でも、さっきのような報道となるわけです。
