2012 年に世界生産台数を1130万台に引き上げる計画を明らかにし，世界トップの座を強固にするトヨタ自動車。持続的な成長を続ける同社の手法に，多くの日本企業が熱い視線を送っている。外部の人間には見えにくいが，トヨタ自動車や同社グループ関係者，O B などの声を丹念に拾っていくと，トヨタ自動車の現場力向上を後押しする仕掛け，すなわち三つの「エンジン」が見えてくる。（近岡 裕）
今や日本の「グローバル・エクセレント・カンパニー」の筆頭に名前が挙がるトヨタ自動車。多くのメーカーからの注目を一身に集めている。トヨタ自動車の手法を知り，それを学んで自社の競争力を高めたいという思いが，その背景にある。 一方で，時折こんな声も聞こえてくる。「トヨタ自動車は凄すぎる。当社にはとても参考にならない」─。学ぼうという気持ちはあるものの，トヨタ自動車の巨額な売上高と利益を前に，気圧されてしまう日本メーカーも少なくないのだ。トヨタ自動車は“遠い存在”なのか。（以下，「日経ものづくり」2008年4月号に掲載）
図●トヨタ自動車の競争力の「エンジン」
生産の逆転が起きた」─。横浜市内で開催された講演会でトヨタ自動車常務役員堤・高岡工場長の藤岡高広氏は，こう語った。講演のテーマは「海外生産拠点での自立化について」である。
2007年にトヨタ自動車は大きな転機を迎えた。クルマの生産台数において，海外が初めて日本を追い越したのである。同社の同年の世界生産台数は854万台。内訳は，海外生産が431万台で，日本生産が423万台。海外生産が8万台上回った。（以下，「日経ものづくり」2008年4月号に掲載）
図●トヨタ自動車の英国工場（TMUK）
会社側がコミットメント（必達目標）を要求し，管理者にその達成責任を持たせる。コミットメントを実現した管理者は昇進し，そうではない管理者はポストを次の人に譲る。常に少数のエリート人材を探し求め，その人材に会社を牽引させる。米国流の厳しい成果主義に右へ倣えするかのように，こうしたやり方をまねる日本企業も少なくない。（以下，「日経ものづくり」2008年4月号に掲載）
図●方針管理
