日経ものづくり トヨタ生産方式の真髄と新展開

第14回

見える化による品質改善活動

五十嵐 瞭
中部産業連盟 常務理事
主幹コンサルタント
丸田 大祐
同連盟東京本部 コンサルタント

品質改善活動を展開しても,品質異常の発生状況,対策の内容と実施状況,およびその効果などが見えるようになっていない企業もある。そうした場合,不良の対策が確実に実施されずに,狙った成果を上げられない事態も発生する。今回は「見える化」という視点から品質改善活動の展開について解説してもらう。(本誌)


 今回は,トヨタ生産方式の考え方による品質改善活動について,「見える化」の実践を中心に事例を交えながら記述する。

「見えない」活動の問題点
 多くの企業で品質の改善活動を行っているが,生産現場や事務所において,品質の異常/正常,再発防止対策とその実施状況などが「見えない」ことが多い。その結果,下記のような問題点が発生している。
問題(1)生産現場において,整理/整頓/清掃が不十分なため,工程内に置かれている品物の品質の異常/正常が一目で分かるようになっていない。その結果,品質トラブルが起きても,すぐに対処できず,品質不良が後工程に流出してしまっている。
問題(2)クレームや工程内不良の品質トラブルの発生状況が,ファイルやパソコンの中にしまわれて見えないため,生産現場の従業員の品質不良を0にする意識が希薄である。
問題(3)品質不良が発生しても,不良発生の原因を徹底的に分析した結果が見えないため,場当たり的な処置に終始し,根本的な対策が取られない。
問題(4)多くの企業では,クレームや社内不良の原因分析や,再発防止対策の内容,実施担当者,期限,実施月日,効果確認の内容,確認日などの品質改善プロセスを,クレーム対策書や不良対策書に書くようにしているが,それらはファイルにしまわれている。その結果,再発防止対策の内容,実行の有無,効果などの確認作業が従業員に周知徹底されず,対策が確実に実施されていないケースが多い。
 このように,品質改善活動を展開しても,品質異常の発生状況,対策の内容と実施状況,およびその効果などが「見えない」ために,クレームや社内不良への対策が確実に実施されず,狙った成果を得ることができない企業は少なくない。

日経ものづくり
図●限度見本台
限度見本を作業者に見えるようにし,良品と不良品の見分け方をはっきりと認識させる。