本シリーズは，日経ものづくり2005年4月号の「なるほどthe メソッド 新しいTRIZ 第2回」を再編集したものです。（記事は同記事執筆時の情報に基づいており，現在では異なる場合があります）
日産自動車がTRIZを本格的に導入したのは，1999～2000年にかけてである。そのころ同社は，年間の特許出願件数が1800件にまで落ち込んでいた。そうした同社がTRIZを導入した目的は以下の通りである。
（1）コーポレートブランドにふさわしい特許出願件数を確保する（2）特許出願件数を確保した後には，より有効な特許網を張り巡らす
（3）そうした特許網をなるべく短い期間で張り巡らす
当時は，仏Renault社が日産に資本参加し，特許出願件数に対して数値目標がコミットメントとして割り当てられるようになった時期でもあった。2004年には特許出願件数は3000数百件と過去最多を更新し，同件数の増加という目的に対しては一定の成果を収めるに至った。
そればかりか請求項（クレーム）の数の伸び率が特許出願件数の伸び率以上に向上し，出願している特許1件当たりの請求範囲が拡大しているという。量だけでなく質的にも向上したわけである。
そしてTRIZの教育を，新入社員に対して行う特許発明活動に関するOJT教育の中に組み込んでいる点が日産のもう一つの特徴である（表2）。特許出願の手ほどきを知財部から受ける新入社員は，いやでもTRIZをたたき込まれる仕組みである。この結果，新入社員に対していきなり効果が現れるケースも出てきており，入社1年目からノルマ以上の特許を出願するケースが出てきたという。従来には見られなかった現象である。
表2●特許発明活動ステップの中にTRIZを組み込む
（3）公知例調査から（7）アイデア抽出までは，従来は飛躍していた。このステップの間に，TRIZのステップを組み込む。
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