時代の要請に応えるには、Mooreの法則よりも破壊的イノベーションが必要になった

「IBM社半導体事業譲渡の損得勘定」【田口眞男氏】

2014.12.16

　今回のSCR大喜利では、IBM社による米GLOBALFOUNDRIES社への半導体事業の譲渡が、両社と半導体業界にもたらす変化を考察することを目的としている。今回の回答者は慶應義塾大学の田口眞男氏である。

田口眞男（たぐちまさお）
慶應義塾大学特任教授

1976年に富士通研究所に入社とともに半導体デバイスの研究に従事、特に新型DRAMセルの開発でフィン型のキャパシタ、改良トレンチ型セルの開発など業界で先駆的な役割を果した。1988年から富士通で先端DRAMの開発・設計に従事。高速入出力回路や電源回路などアナログ系の回路を手掛ける。DDR DRAMのインターフェース標準仕様であるSSTLの推進者であり、命名者でもある。2003年、富士通・AMDによる合弁会社FASL LLCのChief Scientistとなり米国開発チームを率いてReRAM（抵抗変化型メモリー）技術の開発に従事。2007年からSpansion Japan代表取締役社長、2009年には会社更生のため経営者管財人を拝受。エルピーダメモリ技術顧問を経て2011年10月より慶應義塾大学特任教授。

【質問１】半導体事業を手放すことによって、IBM社はどのような未来を得て、どのような可能性を失ったのか？

【回答】開発補助金が得られる地位を得たが、小さな満足を金に換える仕組みを失った

【質問２】GLOBALFOUNDRIES社が得たもののうち、最大の成果は何で、最もいらなかったものは何か？

【回答】最先端テクノロジーを得た。最もいらなかったものはタレ流す赤字

【質問３】今回の譲渡によって、両社以外で最も大きな影響が及ぶと思われる半導体関連企業はどこか？

【回答】 Samsung社、別の意味ではUMCも影響を受ける

【質問1の回答】開発補助金が得られる地位を得たが、小さな満足を金に換える仕組みを失った

　この回答をするに当たりMooreの法則の終焉が企業の輪廻転生を生んでいることを指摘したい。そして筆者にはIBM社の半導体ファウンドリ事業譲渡の件も、その一幕に見えてならない。

　昨今、日本の電機系各社が半導体事業から撤退し、ハイテク技術から脱落したのではないかとする論が多い。確かに日本企業の利益率は相対的に低くハイテクへの投資がままならないこと、短期的な回収を急がざるを得ない経営環境、円安になろうとも国内での大量生産はリスクが高く海外工場の安定操業を追求するか国際的な製造専業会社に任せてしまった方が採算は合いやすいこと、などから特にハイテク製造に対する意欲の低下は否めないだろう。
　
　だが情緒的に考えてしまっては本質を見逃すのではないかと懸念する。Mooreの法則が成り立っていたころは、同じコストで、性能（メモリーで言えば記憶容量）が1年半か2年で倍に改善して行きロジックの性能も向上して行った。このため、一旦アーキテクチャーが定まれば、デバイスイノベーションによって長期のロードマップを引くことができた。だが持続的イノベーションと言えるスケーリング的微細化のシナリオが崩れ始めると破壊的（disruptive）イノベーションの道を探るしか無くなった。破壊的とは直訳なので非連続的と言った方が適当だろう。

　何れにせよ過去に無いもの、他に無いもの、という飛躍による付加価値を企業発展の源泉にするわけである。大掛かりな開発には時間も資金も必要とするが、既存のパーツを組み合わせただけで新規なものが得られる可能性もあり、イノベーションの方向はどうしてもシステムそのものやサービスに関連したビジネスに行きがちになる。新しく提案されている人工知能型コンピューターはもちろん、有機MOSデバイスもMEMSセンサーも新型メモリーも、デバイスイノベーションのように見えても実は別の所に本質があると見るべきである。

　このような背景もあって、日本では、電機系企業が半導体離れを起こす例が増えている。例えば富士通は、2014年に主力の三重半導体工場を事実上UMCに売却する方針を発表した。もっとも、手放したのは製造であって先端プロセッサーの設計開発機能は保持しているから従来と大きく会社が変わるわけではない。多くの日本企業がこのようなスタイルになりつつある。その背景には半導体という量産と標準化の効果が高いものの製造、特にSoCの製造で、デバイスパラメーターのデファクトスタンダード化が進んだため専門企業に任せた方が効率的になったことがある。またデバイス・テクノロジーイノベーションによる差異化は、余程ユニークな技術や巧妙なマーケティングを伴わない限り、コスト的に見合わないので諦めたということもあるだろう。

　一方、IBM社の変化は、こうした日本の企業の動きに比べると根が深く半導体製造を諦めたどころではないように見える。対話による学習機能があるコンピューター（人工知能）「Watson」などを本気でビジネス計画に入れているようだ。多くの企業がIoTを合言葉に「すぐそこにあるものを何でも金に換える」タイプのビジネスを指向しているのに対し、IBM社は社風なのか重厚さを戦略のバックボーンにしているように感じる。

　だが問題は、いくら予想以上にWatsonの実用化が早いとしても、足元の損益改善にはつながらず、ビジネスのスピード感が出ないと揶揄されても仕方ない状況であることだ。さらに言うならば、人工知能の発達に警鐘もあり（ホーキング博士によれば人工知能は発達のスピードが速いので人類の生存を危うくする脅威がある、日経webニュース、2014年12月3日）IBM社は人類の将来を左右するほど重要な事項をビジネス化しているというリスクを抱えている。

　人工知能など頭脳部分の研究開発の必要性は増しているのだが、手足を持たないすなわち自社で直接的出口を持たないビジネスモデルだと、結局は宿敵とも言えるApple社とタイアップせざるを得ないことになる（企業向けアプリの開発と販売でApple社とIBM社が提携したという報道、2014年7月16日）。IBM社の戦略がファッションのような端末販売とは対極にあるのは明らかで、だからパソコンビジネスもLenovo社にさっさと売却する方針を貫いたのだろう。だが果たしてそのようなかつてのメインフレームマシーン的な姿こそが同社の取るべき道なのか、これは日本の電機にも共通する部分もあるが、やはり疑問は残る。

　人工知能に関しては、カナダのD-Wave Systems社の量子コンピューターのように、当初はインチキかと言われたくらい驚きのコンセプトによるマシーンが創造された。これをGoogle社が採用し、いかにもシリコンバレー的な出口戦略のうまいプレーヤーの道具となって、IBM社は巨艦が航空機で攻撃されたような状態になる。人工知能の一部とも言える自動運転装置や介護装置などは、生活密着型の便利商品として発展し、小さな満足に小金を払うモデルは多々現れると思う。しかし、人類の将来などという深刻な話題につながりかねないビジネスに大金を払うモデルは容易ならない気がする。賢明なIBM社であるから何か対策を考えているに違いない。半導体の受託生産がこの会社の英知を集めた事業ではないと言われれば、確かにその通りだと同意せざるを得ないだろう。

　結局、IBM社が得たものは、政府や軍の開発補助金が得られる、国家や人類の将来まで左右しかねない重要な地位だろう。だが失ったものは小さな満足を金に換えるチャンスであり、消費税ではないが少しずつ手広く取るのがキャッシュを集めやすい。