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ものづくり復活の会計術

『利益ゼロ』の経営

  • 北山 一真=経営コンサルタント
  • 2010/04/23 00:00
  • 1/3ページ

「利益ゼロ」

 前向きになりにくい言葉であるが、企業経営として重要な概念である。今回は、このキーワードを元に製造業復活のヒントを探ってみたい。

 1回目(会計が、『ものづくり力』を衰退させる!)から前回(『原価計算』の呪縛)まで、ある一貫したメッセージを送り続けてきた。“会計には、常識がない”ということである。気付いていたであろうか? 品質管理・納期管理においては当たり前の概念でも、何故か原価管理や会計の世界では、当たり前ではないのである。また、恐ろしいことに、多くの方が「当たり前の事が出来ていない」という認識すら持っていない。では、どのような“当たり前”が出来ていなかったか、今までの4回を簡単に振り返ってみよう。

 1回目では、期間での損益には何ら意味を持たず、製品のライフサイクルを通した損益の必要性を説いた。製造業は「もの」づくりなのだから、「もの」を軸とした会計をしよう。そんな当たり前すぎる事もできておらず、未だ期間損益(財務会計)の風習から脱却出来ていない。

 2回目では、製品本体だけの損益には何ら意味を持たず、サービス・オプション品を加えての損益の必要性を説いた。最近の収益の源泉は、サービスやオプション品に移行している。製品本体は多少赤字でも保守サービスや交換オプション販売にて儲けている企業が増えている。収益の源泉が変わっているのであれば、そこにもフォーカスを当てて損益管理しようというのは当たり前の発想である。しかし、未だ製品本体一辺倒の損益管理が横行している。

 3回目4回目では、配賦の嵐になった製品個別の損益には何ら意味を持たず、製品シリーズや系列にてマクロ的に損益管理(=どんぶり勘定)することの必要性を説いた。現在の収益構造として、全ての製品で黒字化する事は難しい。最初のベースモデルは赤字でも、派生モデルで儲けるなどの戦略を取る必要がある。そうなると「赤字だから、即撤退」という訳にもいかなくなる。従って、ある程度の括り(=製品シリーズや製品系列)での損益管理が必要となるのだが、そんな当たり前のこともできていない。会計や原価は、配賦! 配賦! と細かくすることには慣れているが、粒度を荒くして管理することに慣れていないのである。

 「もの」を軸とした損益、「サービス・オプション」を加えた損益、「製品系列」に括った損益。改めて見ると、こんな当たり前のことも表せてなかったのか!? と疑いたくなるはずである。そして、これらの三つの視点を用いて、『キャッシュの回収スピード』を評価する事が重要となるのである。企業においては、コストよりキャッシュの管理のが重要であり、キャッシュは額・率を追求する以上に、『回収スピード』が重要となるのである(図1)。

図1:当たり前が出来ていない会計
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