写真：佐藤 久
普通なら会社が大きくなるにつれて管理が厳しくなる。だんだん時間や予算の管理が厳しくなって個人の自由がなくなり，いちいち上司の了解を取らなければならない。しかし，これではダメ。社員が何もできなくなってしまう。
ホンダの研究所はそうじゃない。決していいかげんなわけではありませんが，かなりの部分が個人の裁量に任されています。かつて私も相当に自由にやらせてもらった。すべてが勝手に決められるわけではないものの，「会社にとってこれが大切なんだ」と自分で判断すれば，かなりの確率でそのテーマの研究開発ができるのです。そのときはもちろん，会社のお金を使わせてもらう。報告するのは成果が出た後。お金を使った後に，「こういうものができました」とやるわけです。それが許される会社なんです，ホンダは。むしろ，そうでなければ新しい技術なんて生まれてきません。
99％は失敗してもいい
バカな失敗はもちろん許されませんが，研究開発の全部が成功するわけでもありません。すごい技術なんてそうは簡単に生まれないことは，みんなが分かっている。失敗して当たり前。99％の失敗の中から1％がうまくいけばいい，という感じでやってもらっています。
むしろ，ホンダでは「典型的に失敗した事例」をみんなで評価する制度すらあるのです。成功事例だけじゃなく，失敗したプロジェクトもきちんと完結させる。そして１年に１回，ホンダの役員が研究所に出向くイベントに，そうした失敗事例も展示します。「こんな面白いことに挑戦したけど，大失敗でした」と。失敗を笑うわけでも責めるわけでもない。「面白いねと」みんなでワイワイ言いながら，「次は頑張れよ」と評価するのです。普通の会社なら，こういった失敗を隠しちゃうでしょう。
失敗に終わったプロジェクトだって，技術者が何年もかけて一生懸命取り組んできたもの。そのため，結果だけでなく，そのプロセスを非常に重視しようと考えています。ホンダは物マネをする会社ではないですから。失敗するぐらいのチャレンジをしていかないと，新しい技術は手にできないのです。
ただし，研究開発と，クルマや二輪車などの商品開発には明確な一線があります。顧客に迷惑はかけられないから，開発した技術は徹底的に確認した上でクルマに応用する。新しい技術の開発とは違って，商品に搭載する技術での失敗は許されない。100％成功しないとダメです。この二つをうまく両立させていることが，これまでホンダが成長してきた理由でしょう。
